L’homme n’a de limite que celle qu’il se pose…Ou que le manager lui pose…Et l’individu ne progresse pas parce qu’il a conscience de ses points faibles, mais parce qu’il a confiance en ses points fort.

 

La plupart des managers s’évertuent à demander à leurs collaborateurs de travailler leurs points faibles, de corriger leurs défauts, de compléter leurs manques…

Les entretiens d’évaluation, les plans de formation, les cours de soutien scolaire,les séances d’entraînement des sportifs, etc… sont centrées sur le travail de ce qu’on appelle « points d’amélioration » ou « axes de progrès » pour tenter de positiver !

Lorsqu’on fait les comptes, on retrouve souvent des collaborateurs, des écoliers, des sportifs fatigués, usés, stressés et démotivés, des individus en difficulté, en échec parfois, qui sont devenus à peine plus forts sur leurs points faibles, mais surtout plus faibles sur leurs points forts !

Il arrive alors d’entendre le manager affirmer que le collaborateur en question a atteint son seuil d’incompétence,donnant raison au fameux principe de Peter.

Chez Animae, nous avons aussi des principes. Et il y en a un qui s’applique parfaitement ici :« C’est celui qui le dit qui y est! ». Notre conviction est que c’est le manager et non le collaborateur qui a atteint son seuil d’incompétence…

L’enjeu,pour le manager, est d’admettre malgré le bon sens apparent, malgré toute sa bonne volonté, malgré la culture managériale traditionnelle, l’inefficacité et les risques d’une stratégie de progrès centrée sur les points faibles.

Progresser sur ses points faibles est difficile. Par définition, le point faible est un lieu de doute, de stress, d’erreur, d’échec, de démotivation, de découragement parfois. A tel point que l’individu en fait souvent un complexe, qu’il cherche à masquer. On le voit souvent éviter soigneusement (dans ses choix d’études, ou de carrière, par ex.) toutes les situations qui pourraient le confronter à ce qu’il perçoit comme un défaut.

Autant dire qu’il n’en a que trop conscience (argument classique des tenants d’une stratégie points faibles, qui craignent que l’individu ne soit pas au courant de ses points faibles !). La conscience du « défaut » est d’ailleurs une partie constitutive du défaut lui-même : dans son point faible, il y a souvent plus de blocage psychologique (manque de confiance) que de manque technique !

Tout cela pour dire que s’il avait pu progresser sur son point faible, il l’aurait déjà fait depuis longtemps.

Progresser sur ses points faibles est difficile. Pire, c’est un risque de contresens. Un contresens au sens littéral. Le manager risque d’entraîner le collaborateur dans la mauvaise direction.

Points forts et points faibles sont en effet les 2 faces d’une même pièce.Ils renvoient à des qualités intrinsèques, qui s’opposent les unes aux autres(Cf. modèles d’évaluation classiquement utilisés, MBTI, etc…).

Derrière le point fort il y a donc une qualité dominante, dans laquelle l’individu est« naturellement » doué. Et par définition, cette qualité renvoie à la qualité « contradictoire », qu’il ne possède pas.

C’est dire que lui demander d’acquérir cette qualité contradictoire revient à lui demander de renoncer à sa qualité naturelle, donc à ce point fort (à qui il doit la reconnaissance des autres, sa progression, sa réussite, son plaisir, sa motivation, sa confiance…).

Par exemple ce manager issu du terrain que son N+1 trouve « trop gentil », « trop copain-copain » avec l’équipe dont il a la charge. De fait, ce manager n’a pas réussi cette année à gérer avec suffisamment de fermeté, les quelques dérives de comportement de certains de ses collaborateurs. Ce que son N+1 n’a pas manqué de lui reprocher, positivement bien entendu, mais de façon insistante. Le manager a été invité à être plus ferme, plus exigeant avec son équipe. Il lui a été demandé de ne pas laisser s’installer de relations trop proches. Le manager d’ailleurs évite maintenant de partager autant de moments de relation qu’avant : il préfère laisser son équipe seule à la pause déjeuner et a renoncé à jouer au foot le dimanche avec ses anciens collègues. Rapidement, l’équipe le trouve changé. Les relations se tendent, la confiance se dégrade, tout comme l’ambiance. Le manager lui-même stresse et ne prend plus aucun plaisir dans sa mission. Il continue à redouter les dérives que malgré les formations qu’il a reçues,restent difficiles à sanctionner, et ce d’autant que la dégradation de ses relations avec son équipe tend à générer de plus en plus de hors-jeux…

Ce que nous croyons, finalement, c’est que les points faibles de l’individu (ou de l’entreprise) ne sont pas le sujet. Qu’un individu ou qu’une entreprise progresse et réussissent toujours sur leurs points forts… et qu’ils perdent ou échouent aussi à cause de ces mêmes points forts. Dit autrement, l’apparition du point faible n’est qu’un symptôme : le signe d’un affaiblissement des points forts.

Quand Michelin rencontre des difficultés, l’observateur extérieur peut rapidement en conclure que c’est le prix de leurs produits (30% plus chers que la concurrence)qui est en cause. Et que c’est sur ce point faible qu’il faut travailler… A y regarder de plus près, on peut surtout constater l’affaiblissement du point fort sur lequel le Groupe s’est construit et développé depuis longtemps :l’innovation et la qualité.

Quand Pete Sampras perdait des points importants, voire un match à cause de ses problèmes de performance en revers, il était facile d’en conclure qu’il lui fallait travailler son revers. Lui-même, à l’époque, disait se méfier d’un entraîneur qui lui aurait proposé cet axe de travail. Car, rappelait-il, si je me retrouve en difficulté sur mon revers, c’est parce que mon service, mon coup droit, ma volée était moins puissants que d’habitude, et que ne pouvant imposer ce jeu-là, je me retrouvais dominé par un adversaire qui pilonnait évidemment mon point faible.

D’où un principe-clé à garder en tête dans le management de ses collaborateurs :

Ce dont ils ont besoin, ce n’est pas d’un manager qui leur donne conscience de leurs points faibles… c’est d’un manager qui leur donne confiance dans leurs points forts.

En résumé, faire progresser l’individu sur ses points forts ne consiste donc pas à renoncer à n’investir que les domaines d’activité dans lesquels il est« naturellement » doué. Mais à identifier la stratégie, les plans et les basiques qui pourront l’amener à investir tous les domaines nécessaires, mais en fonction de ce qu’il est.

Un individu ne peut être en succès durablement uniquement sur son point fort.

Mais alors comment identifie-t-on un point fort ?

C’est l’aptitude « naturelle » qui permet à un individu d’être en succès et bien-être.

C’est ce qu’un individu fait spontanément, facilement, sans effort, longuement avec un haut degré de rendement et de qualité.

C’est  un geste, une action, un comportement qui ne dépense pas d’énergie, mais qui en donne.

Exercer son point fort, c’est avant tout le connaître.

La plupart des gens, sont habitués à parler de« défauts, de progrès à faire, de manque » et cherchent à les corriger.

Peu d’individus travaillent et complètent leur point fort.

Pourtant ils (les défauts, les manques ou axes de progrès) ne sont que l’expression d’un point fort mal travaillé.

Nous ne sommes jamais TROP…

Juste pas ASSEZ…

A vous manager, de changer ce regard, le vôtre et celui que porte vos collaborateurs sur eux-mêmes, pour les faire réussir en les faisant progresser dans ce qu’ils font, mais aussi et surtout dans ce qu’ils sont.

La question qui vous vient est « concrètement comment on fait ? »

Pour savoir comment développer ses collaborateurs à partir de leurs points forts contactez nous !